Cómo un economista de la salud dejó de ser invisible y se volvió referente
Un experto difícil de ubicar
En las organizaciones grandes hay personas cuyo trabajo sostiene decisiones importantes y que, sin embargo, pocas personas saben ubicar. Realizan una labor técnica que pocos comprenden a fondo, y por ese mismo motivo quedan reducidas a una sola etiqueta. Este caso describe el proceso de un profesional en esa situación, que dejó de ser un experto que trabajaba aislado para convertirse en una referencia a la que su organización empezó a acudir de forma directa.
El protagonista es economista de la salud en una empresa del sector farmacéutico de alta especialidad. Su función consiste en elaborar evaluaciones económicas que respaldan el acceso de los productos de la compañía ante las instituciones públicas de salud. Llevaba alrededor de cinco años en la empresa y más de una década dedicado a esta disciplina.
Era la única persona de su área dentro de la compañía. Esa singularidad, que en teoría debía darle visibilidad, producía el efecto contrario. Sus compañeros valoraban el esfuerzo y el resultado de su trabajo, pero muchos no terminaban de entender qué era la economía de la salud. Con frecuencia lo identificaban solo como la persona que elaboraba modelos económicos, y lo percibían como alguien reservado, dedicado a su escritorio y poco inclinado a relacionarse con el resto de las áreas.
Al inicio del programa surgieron tres objetivos encadenados. El de resultado: crecer en reputación y rango dentro del área de economía de la salud y acceso, hasta contar con un equipo a su cargo. El de comportamiento: comunicarse más y de forma proactiva con los stakeholders internos de la compañía. Y el de aprendizaje: incorporar nuevos modelos de liderazgo y gestión de equipos. Lo que limitaba su avance no era técnico: dos personas con estudios equivalentes podían ocupar lugares muy distintos en la percepción de la empresa, y esa diferencia se explicaba por la comunicación.
Salir de la oficina
Darse cuenta de cómo se comunicaba. Identificó que su forma de comunicarse había sido plana y, en algunos momentos, distante. Reconoció que importa lo que se dice, y que también importa de manera comparable la forma en que se dice. Empezó a poner atención al tono y a la intención con que transmitía cada contenido, además del contenido mismo.
Circular por otras áreas. La persona que antes permanecía en su escritorio comenzó a circular por áreas con las que casi no tenía contacto: servicio y soporte, el área digital y la de generación de evidencia. Empezó a comunicar qué hacía su área, por qué la evaluación económica era relevante para el acceso de los productos y quién era él dentro de la organización.
Comunicar de manera interna y proactiva. Diseñó una estrategia de divulgación dentro de la compañía, con publicaciones breves en los canales internos, para explicar de forma sencilla qué es la economía de la salud y qué trabajo concreto se realizaba en su área. El plan se acordó como un ejercicio sistemático, con una cadencia regular y un punto de revisión a las pocas semanas.
Construir una reputación
Con el tiempo, las personas que necesitaban un análisis de costos o información económica empezaron a buscarlo de forma directa, sin pasar por su jefe, como ocurría antes. Pasó de ser una función poco visible a una referencia identificable dentro de la empresa.
El cambio de conducta abrió una oportunidad concreta. Condujo un estudio de carga económica sobre uno de los productos de la compañía y lo presentó en un congreso médico de una especialidad clínica. Era la primera vez que un contenido de economía de la salud de la organización se presentaba en ese tipo de foro. El comité del congreso lo seleccionó para pasar de cartel a presentación oral, y poco después fue aceptado para publicarse en la revista de la especialidad.
De esa experiencia surgió una reflexión sobre el propio comportamiento. Observó que había vivido el logro como un asunto individual y no lo había comunicado dentro de la organización, de modo que un avance relevante para su área había quedado contenido. Reconoció que ese mismo trabajo podía haber tenido mayor alcance si lo hubiera compartido.
Al revisar su propio trayecto, ubicó su avance hacia el objetivo en un nivel de nueve sobre diez, frente a un punto de partida inferior al inicio del proceso. El cambio de fondo fue de enfoque: pasó de limitarse a cubrir una necesidad técnica a construir de forma activa la reputación que su crecimiento requería. El conocimiento estaba; lo que se incorporó fue la decisión de comunicarlo.
Descarga el caso de estudio completo
El documento recoge el punto de partida, el método de trabajo y los resultados documentados del caso. Descarga el caso de estudio completo.