Cómo un ejecutivo descubrió que sus presentaciones hablaban de todo menos de su auditorio
El punto de partida
El protagonista de este caso trabaja en una empresa global de tecnología y acompaña a organizaciones sociales en el uso de herramientas digitales para recaudar fondos y difundir sus causas. Disfruta hablar en público, pero había recibido de forma constante la misma retroalimentación: sus ideas eran buenas, pero tardaba en llegar al punto.
Al definir objetivos lo explicó así: quería comunicar sus ideas de forma clara, concisa y apasionante, sin sonar frío, porque los altos directivos a veces tienen solo unos segundos para entender una propuesta. A mediano plazo quería convertirse en un vocero de su organización, la persona a la que se acude para representar sus iniciativas. Al terminar su respuesta él mismo lo notó: pudo haberlo dicho en treinta segundos y le tomó tres minutos.
Lo que trabajó
Tres objetivos encadenados. Se definió una ruta en tres escalones: aprender a comunicar de forma efectiva y concreta, dar más presentaciones internas y externas para darse a conocer, y avanzar hacia el papel de vocero. Cada escalón se conectó con un nivel de certificación, para que el avance no dependiera de una sensación sino de algo que él pudiera demostrar.
Las seis preguntas de una presentación. Su método de preparación se apoyó en seis preguntas que el auditorio se hace: por qué esto me importa, a quién le ha pasado antes, de qué se trata el cambio, si hay evidencia o es solo una opinión, cómo actuar en consecuencia y si le toca actuar a quien escucha.
Casos de éxito como puente. Para sus presentaciones a organizaciones sociales trabajó con su coach en usar un caso real de otra organización que había logrado una recaudación importante. Así podía mostrar lo que es posible sin hacer promesas que no le corresponden, y hablarle directamente a la organización que tiene enfrente.
Plazos para avanzar. El coach le recordó que el trabajo tiende a durar el tiempo que uno le asigna, y le propuso fijar fechas para cada escalón y no dejar que las sesiones se volvieran interminables.
Los resultados
Lo que se observó en las sesiones de coaching; el programa seguía en curso.
- Fortalezas confirmadas: en el análisis de una presentación practicada casi no tuvo muletillas ni vicios de lenguaje. La parte práctica, cómo usar la herramienta, quedó muy clara, igual que el cambio que proponía.
- El ajuste más importante: casi la mitad de su contenido quedaba fuera de las seis preguntas, y en ninguna de sus presentaciones mencionaba la necesidad de quien escuchaba, en este caso conseguir fondos. El coach lo resumió así: la presentación tiene que tratarse siempre del problema de la persona.
- Aplicación inmediata: en la misma sesión replanteó su siguiente conversación con una organización humanitaria. Decidió abrir con la necesidad urgente de recaudar fondos después de un desastre natural y con un caso de éxito comparable, y dejar la explicación de la herramienta para después.
Lectura del caso
Quien domina un producto o una herramienta tiende a presentarla desde lo que sabe: cómo funciona, qué tiene de nuevo, cómo se usa. El caso muestra que una presentación técnicamente impecable puede no conectar si nunca toca lo que le quita el sueño al auditorio.
El ajuste no requirió cambiar su contenido, sino el orden y el ángulo: empezar por la necesidad de la otra persona y presentar la herramienta como la respuesta. Ese cambio de punto de partida es el que suele separar una buena exposición de una conversación que mueve a actuar.