Cómo un gerente aprendió a contar sus logros y los puso a prueba en la visita de la dirección global
El punto de partida
El protagonista de este caso es un gerente en una compañía farmacéutica cuyo objetivo de mediano plazo es asumir una dirección. Al definir sus objetivos identificó una conducta que dependía de él: comunicar más sus logros a las personas indicadas, contando no solo el resultado, sino el proceso y la historia detrás, para que su trabajo se valorara más.
Participó en un programa de comunicación para su compañía que combinó contenidos en línea y sesiones individuales de coaching. Su compromiso fue aprovechar cada paso del programa para construir la capacidad de contar su historia de forma que resonara.
Lo que trabajó
Herramientas que se quedaron. Al revisar su aprendizaje mencionó el tono de voz, la empatía y la asertividad. También una idea que se le quedó grabada: pensar en lo que el auditorio quiere escuchar y no solo en lo que uno quiere decir, y cómo meter dentro de un mensaje atractivo las ideas que uno necesita que se queden.
Una revisión honesta. A mitad del programa el coach le preguntó si estaba satisfecho con los espacios que había buscado para comunicar sus logros. Respondió que estaba en un punto intermedio: el contexto no había ayudado, con vacaciones y cambios en la dirección local, pero reconoció que pudo haber buscado más oportunidades. Con un ejemplo cotidiano, el coach le propuso definir cuánto esfuerzo es suficiente y comprometerse con fechas concretas en lugar de un propósito abierto.
Conducir un encuentro con la dirección global. La oportunidad llegó con la visita al país de una alta directiva global de su compañía. Él fue el responsable de organizar y conducir el encuentro con todo el equipo local: hizo la apertura, presentó a los ponentes y moderó la sesión de preguntas y respuestas. Tenía poco tiempo y varias audiencias a la vez: sus colegas y, sobre todo, la visitante.
Mensajes clave dentro de la conducción. Usó su papel de moderador para colocar en la conversación los mensajes que el equipo quería que la visitante se llevara: la relevancia del mercado local, sus capacidades y los avances del equipo en temas que a ella le importaban.
Los resultados
Lo que el participante reportó en la sesión de evaluación posterior.
- Un encuentro exitoso: describió la visita como un éxito. La directiva compartió después con el equipo de liderazgo los mensajes que se llevó, y el liderazgo local quedó satisfecho con la impresión que se formó del país.
- Confianza en un papel protagónico: sin ser el ponente principal, llevó el hilo del encuentro y dijo que la confianza trabajada en el programa le ayudó mucho en ese papel.
- Calma bajo presión: mientras buena parte del equipo local vivía la visita con estrés, él se sintió cómodo gracias a la preparación y a la experiencia de una visita similar el año anterior.
- Avance en su objetivo: lo consideró una oportunidad concreta de mostrar su trabajo ante las personas indicadas, justo la conducta que se había propuesto.
Lectura del caso
Muchas personas esperan que su trabajo hable por sí solo. Este caso muestra que el trabajo bien hecho también necesita ser contado, y que contarlo no es presumir cuando se comparte el proceso y lo que se aprendió en el camino.
También muestra que no hace falta ser el ponente principal para dejar huella. Abrir bien un encuentro, presentar a otros y moderar con intención son oportunidades poco valoradas para posicionar mensajes y para que la dirección vea de qué es capaz una persona.