Cómo una líder de asuntos corporativos comunicó para alinear a su equipo directivo
Una identidad por creer
Una líder del sector salud asumió dentro de una empresa farmacéutica la responsabilidad de comunicar y dar voz a la organización ante actores públicos, privados y del tercer sector. La compañía quería que se le reconociera como una empresa de alta especialidad. El obstáculo principal estaba dentro de la propia organización: antes de convencer a sus interlocutores externos, el equipo necesitaba creer en esa identidad y comunicarla con una sola voz.
La definición vivía en el papel. Hacia afuera, el mensaje no resultaba creíble porque hacia adentro el propio equipo directivo no lo había incorporado. Durante años la organización había optado por un perfil discreto para cuidar su reputación, y eso había dejado una cultura en la que las cosas no se decían de frente y en la que varios proyectos ambiciosos terminaban sin concretarse.
Se definieron tres objetivos personales. El de logro: posicionarse con una reputación sólida en el sistema de salud que le permitiera actuar como autoridad y asesora estratégica para tomadores de decisiones. El de acción: comunicar sus logros, su visión y su forma de pensar con mayor apertura, confianza y decisividad. El de aprendizaje: desarrollar herramientas para sostener la seguridad en su discurso a pesar de no saber qué piensa el interlocutor mientras comunica.
La protagonista comunicaba con soltura en distancias cortas. El problema aparecía en los foros amplios, donde la retroalimentación inmediata desaparecía. La inquietud por no saber cómo recibían sus ideas le restaba decisividad y la llevaba a exponerse menos de lo que su posición requería. A esa dificultad se sumaba una cultura conservadora en el equipo directivo, poco habituada a la confrontación abierta.
Del dato a la narrativa
Alineación por niveles. Primero se acordaron los resultados de negocio buscados, luego el cambio de comportamiento necesario, después los aprendizajes que ese cambio requería y, por último, el tipo de experiencia que haría posible aprenderlos.
Una experiencia para el grupo. Práctica y orientada a despertar nuevas perspectivas, sin poner a las personas en evidencia, para reducir la resistencia natural de un equipo poco acostumbrado a exponerse. La confrontación más directa se dejó para el acompañamiento individual posterior.
De presentar cifras a construir historias. Conocer a la audiencia a partir de su perfil, iniciar por el problema del interlocutor y usar el relato para reducir la resistencia ante ideas nuevas. Una idea presentada como historia deja de verse como algo ajeno y empieza a sentirse propia; los datos ganan fuerza cuando se integran a una narrativa.
Resultados
La experiencia se valoró de forma positiva por la mayoría de los participantes, que la calificaron como satisfactoria y la vivieron con entusiasmo. La protagonista incorporó las herramientas trabajadas: el análisis del perfil de la audiencia, la construcción de historias y el manejo de objeciones pasaron a formar parte de su preparación habitual.
El cambio se reflejó en su comportamiento. Cuando presentó el plan de asuntos corporativos para alinear objetivos, decidió no limitarse a mostrar cifras y actividades. Preparó una presentación diferenciada para cada unidad de negocio, encuadró el mensaje según el perfil de cada audiencia y usó una narrativa que conectó los datos con el trabajo construido a lo largo de los años. Así logró que las cifras dejaran de percibirse como algo frío y que conceptos complejos resultaran cercanos. Llevó ese mismo enfoque a foros profesionales y a la presencia del equipo en redes.
En el sondeo de percepción aplicado antes y después del programa, que recogió la opinión de colaboradores alrededor de cada participante, la protagonista registró un avance del veintiséis por ciento en habilidades de comunicación percibidas, uno de los progresos más altos de todo el grupo. Ese resultado fue producto de un acompañamiento sostenido a lo largo de varias sesiones individuales.
El caso muestra que el primer auditorio al que hay que convencer suele estar dentro de la propia organización. Cuando una persona aprende a comunicar con apertura y a poner el relato al servicio de un propósito compartido, su voz deja de ser un esfuerzo individual y se convierte en un punto de partida para alinear a un equipo entero alrededor de una misma identidad.
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