Cómo una directiva de asuntos corporativos pasó de perfil bajo a voz estratégica
El costo de trabajar en silencio
Una directiva del sector farmacéutico, responsable del área de asuntos corporativos y de la representación de los intereses de los pacientes, llegó al programa con una trayectoria sólida y un patrón claro. Hacía un trabajo extenso y técnico, con resultados reales para la organización, pero ese trabajo tenía poca visibilidad dentro de la empresa. Su perfil discreto la llevaba a invertir mucho esfuerzo en los proyectos y a comunicar poco lo que lograba con ellos.
El obstáculo central no estaba en la calidad de su trabajo. Estaba en la forma en que ese trabajo llegaba al resto de la organización. La directiva reconocía que tendía a un perfil bajo y que, por esa misma razón, dejaba pasar la oportunidad de dar a conocer sus proyectos y sus avances frente a los líderes y las áreas con los que se relacionaba. El resultado era una presencia estratégica menor a la que su función podía aspirar.
Sobre ese diagnóstico se definió uno de los objetivos del proceso: comunicar con mayor proactividad sus proyectos y sus logros, y divulgar de forma más estratégica el valor que generaba dentro de la empresa. Era un objetivo de acción, orientado a cambiar una conducta concreta de su día a día.
Entre el esfuerzo que invertía y el reconocimiento que recibía faltaba una pieza. La directiva trabajaba con frecuencia con grupos distintos a los que debía reunir para presentar avances, información y resultados. De ahí surgió el segundo objetivo: aprender a interesar a otras personas en sus proyectos, conectando los objetivos de su función con los intereses individuales de cada líder y cada área, para ser vista como un socio estratégico dentro de la organización.
Un nuevo método para presentar
Partir del problema, no del tema. La directiva aprendió a colocar la idea central del mensaje antes que la información que la rodea. Ese cambio de orden hizo que el flujo de sus presentaciones resultara más ágil.
Leer a la audiencia y el contexto. Definir qué información compartir según el tipo de interlocutor, como un paso previo a cualquier presentación. Identificar sus propias habilidades de comunicación para llevarlas al punto en que generaran mayor impacto.
La prueba antes de tiempo. El plan era aplicar lo aprendido en una reunión prevista. Antes, se presentó la oportunidad de participar en una sesión durante una convención reciente de la organización, y decidió aplicar ahí los conceptos del proceso. Estudió el contenido con anticipación, narró el proyecto de forma natural, abordó primero el contexto y el problema, e hizo partícipe a la audiencia. La audiencia se mantuvo atenta durante toda la intervención.
Lo que cambió
La respuesta a esa presentación fue concreta. La directiva recibió comentarios positivos, dirigidos al proyecto y también a la manera en que fue presentado. Algunos le llegaron por escrito, en forma de felicitaciones, y a partir de ellos se le pidió compartir la misma presentación en su región.
La directiva evaluó el proceso con la calificación máxima de recomendación. Señaló que se llevaba un aprendizaje de fondo, el de no dar por sabidos aspectos de la comunicación que se asumen como dominados sin haberlos trabajado de manera consciente. Escuchar, comprender y asumir quedaron como ejes de su forma de comunicar a partir del proceso.
El recorrido cerró el arco que abría el diagnóstico inicial. La directiva pasó de invertir su esfuerzo en silencio a presentar su trabajo con un método que captó la atención de su audiencia y generó reconocimiento explícito dentro de la organización. La oportunidad de replicar la presentación en su región confirmó que el cambio en su forma de comunicar empezaba a darle la presencia estratégica que buscaba.
Descarga el caso de estudio completo
El documento recoge el punto de partida, el método de trabajo y los resultados documentados del caso. Descarga el caso de estudio completo.