Cómo una directora de vacunas obtuvo el primer sí después de seis años de no
Seis años de no
Una directora del área de vacunas en una farmacéutica global tenía a su cargo el lanzamiento de un producto preventivo. Durante seis años presentó propuestas de negocio a los niveles directivos de su empresa, y durante seis años el resultado fue el mismo: el proyecto no avanzaba. La explicación que circulaba dentro de la organización era que faltaba liderazgo. La explicación real era más simple y a la vez más difícil de ver. Sus presentaciones describían su contexto con precisión, pero no tocaban la preocupación de las personas que tomaban la decisión.
El producto quedó detenido durante años por dos fuerzas que ella no controlaba: el proceso de la autoridad sanitaria, que se aplazaba ciclo tras ciclo, y las decisiones internas de su propia empresa, marcadas por una postura conservadora frente al riesgo. Un equipo multidisciplinario de cerca de treinta personas perdía sentido de urgencia cada vez que el lanzamiento se posponía.
A esa presión interna se sumaba la de la región a la que su país reportaba. Desde una oficina distante, sin el contexto del día a día, se interpretaba la falta de avances como falta de proactividad y de liderazgo. Cada vez que llevaba un caso de negocio ambicioso a los niveles directivos globales, la propuesta se consideraba demasiado arriesgada y se frenaba antes de empezar.
Al inicio del acompañamiento se definieron dos objetivos conectados. El primero, profesional: avanzar hacia una posición de carácter global dentro de la organización. El segundo, de comportamiento y aprendizaje: lograr una comunicación más concisa y persuasiva con los equipos multidisciplinarios y con los niveles directivos regionales y globales. Ella misma identificaba que tendía a explicar su contexto con demasiado detalle y a tardar en llegar al punto.
Tocar la preocupación del otro
Tres herramientas. Captar la atención desde el inicio, en lugar de abrir con antecedentes. Usar historias para crear apertura en el auditorio. Empatía con la persona que toma la decisión: la herramienta que resultó decisiva en este caso.
Construir alrededor de lo que el auditorio necesita resolver. En las propuestas anteriores, la directora lideraba con su propia lógica: la importancia del producto y la necesidad de una colaboración de largo plazo. Esa lógica era correcta, pero no era la que preocupaba a quien decidía. El auditorio eran responsables de la región, conservadores y distantes, cuya inquietud principal era el riesgo. El mensaje se reescribió para abrir reconociendo y nombrando esa preocupación, y para presentar la propuesta como la forma de reducir ese riesgo. El propio título de la presentación se reformuló.
Validar antes de exponer. En lugar de defender su posición frente a las objeciones, la directora aprendió a verbalizar y validar el punto de vista del otro lado antes de exponer el suyo.
El primer sí
La oportunidad de poner en práctica ese aprendizaje llegó con la presentación más importante del año: un caso de negocio que debía aprobarse en un nivel muy alto de la organización, ante decisores con los que no había tratado antes. El objetivo era obtener luz verde para abrir una conversación de largo plazo con la autoridad correspondiente, de modo que el producto pudiera sostenerse en el tiempo y no depender de picos puntuales de demanda.
Sobre una versión ya preparada de esa presentación se aplicaron los ajustes trabajados. El mensaje pasó a liderar con el riesgo de inestabilidad que el auditorio temía. El título incorporó de forma explícita ese elemento de riesgo y el interés de la región. Y el discurso se permeó con el reconocimiento del punto de vista de los decisores, de modo que la propuesta llegara como una respuesta a su preocupación y no como una petición más.
La presentación fue aprobada por los niveles directivos a los que estaba dirigida. Para una directora acostumbrada a que sus propuestas se rechazaran de entrada por considerarse demasiado arriesgadas, ese resultado representó un cambio de fondo. Después de seis años de no, obtuvo un sí en la decisión que más le importaba ese año. La misma presentación, ya validada, se reutilizó como base para el siguiente comité regional.
Más allá del resultado puntual, el proceso dejó un aprendizaje que la directora reconoció como significativo. Comprendió que la atención de un auditorio se gana hablando de los problemas de quien escucha, y que la empatía, entendida como nombrar y validar la preocupación del otro, funciona como una herramienta estratégica para mover una decisión. Esa comprensión es la que sostiene el resultado y la que puede repetirse en las presentaciones que vengan.
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