Cómo una gerente de marca convirtió su plan anual en una sola historia
El punto de partida
La protagonista de este caso es gerente de marca en una compañía farmacéutica, a cargo de terapias para una enfermedad rara que atienden médicos de una sola especialidad. Llevaba alrededor de un año en el puesto. Participó en un programa de comunicación de su compañía en dos momentos: primero como ponente de un testimonio en un entrenamiento interno y, meses después, en un acompañamiento individual en el que preparó la presentación de su plan de marca anual ante la dirección.
Al arrancar el acompañamiento individual definió su objetivo de carrera: consolidarse en la gerencia de marca de productos de alta especialidad, un terreno distinto al de los productos de consumo de los que venía, para después aspirar a dirigir una unidad de negocio. La hipótesis de trabajo que construyó con su coach fue que desarrollar pensamiento estratégico le permitiría plantear estrategias de marketing más completas, complejas y concretas, con un impacto significativo en el negocio.
El entrenamiento interno buscaba que los equipos se vieran a sí mismos como parte de una empresa de alta especialidad. Su participación tenía una dificultad clara: abrir la primera sesión de la tarde, después de la comida y de una mañana de trabajo, con un testimonio breve que preparara al grupo para el tema siguiente.
Lo que trabajó
Validar la creencia antes de proponer otra. El comité organizador había identificado una creencia frecuente en la organización: cualquier proyecto de cambio significa más trabajo para personas que ya están rebasadas. Ella coincidió con el diagnóstico y lo afinó: más que resistencia al cambio, lo que hay es resistencia a salir de la zona de confort, y la carga de trabajo es la explicación más a mano. El enfoque acordado fue no decirle al grupo que esa creencia era falsa ni que no importaba, sino reconocerla y ofrecer una contracreencia que la complementara.
Encontrar una contracreencia que resista al escéptico. Su primera propuesta fue que los resultados del proyecto valían la pena. El coach hizo de abogado del diablo: todos los proyectos prometen resultados y lo que cada quien ya hace también es importante. Desde ahí llegó a una idea más precisa: entender cómo opera una empresa de alta especialidad da un camino común y evita que cada área busque por su cuenta. Así se ahorra tiempo en la ejecución. La idea dejó de ser "esto vale la pena" y pasó a ser "esto te ayuda a hacer mejor lo que ya tienes que hacer".
Entrar directo a la historia. En el ensayo de su testimonio abría con una reflexión general sobre lo que significa cada año armar el plan de marca. El coach le pidió dejar la reflexión para después y empezar por la acción, como cuando se cuenta algo a unos amigos: un día, un lugar, lo que pasó. Después trabajaron los detalles sensoriales. "Nos dimos cuenta de que eran demasiadas actividades" es una conclusión; "abrí mi computadora y vi tres diapositivas llenas de actividades" es algo que el auditorio puede ver. Sumó el frío de la sala en enero y el olor a café de un equipo que llevaba horas trabajando. Con esos detalles, la misma escena se volvió mucho más envolvente.
Una sola historia para el plan de marca. Meses después trajo a sesión el borrador de su plan de marca anual, una presentación de una hora con media hora de preguntas. Antes de presentarlo repartió su tiempo entre atención, credibilidad, aplicabilidad, apertura, asombro e inspiración, y eligió la atención como prioridad. El diagnóstico del coach fue que la presentación era rica en datos y en detalle de ejecución, pero contaba muchas cosas a la vez. La propuesta fue tomar como hilo conductor la hipótesis central de su estrategia, que los buenos resultados de los pacientes pueden impulsar el crecimiento de la marca, y volver a ella en cada sección.
Reordenar la estructura. Se trabajó un orden en seis preguntas: por qué esto le importa a la dirección, a quién le ha pasado antes algo parecido, en qué consiste el cambio, por qué es necesario y no solo una opinión, cómo se va a ejecutar y por qué hay que actuar ahora. Toda la justificación con datos que ya tenía pasó a ir después de anunciar el cambio, no antes.
Los resultados
Lo que se observó en las sesiones de coaching.
- Testimonio: construyó con el coach el mensaje central de su participación en el entrenamiento interno, a partir de una creencia validada y una contracreencia que resistió las objeciones. Después lo convirtió en una escena concreta con detalles sensoriales, para contarla de memoria y no leerla.
- Objetivo de desarrollo: dejó por escrito con su coach la hipótesis que guiaría el resto del programa: pensamiento estratégico, una estrategia de marketing más completa y un impacto significativo en el negocio.
- Plan de marca: identificó que su presentación tenía de sobra credibilidad y aplicabilidad, y que lo que más le faltaba era captar la atención hablando de lo que le importa a la dirección.
- Aprendizaje propio: reconoció que los planes de marca suelen contar muchas historias a la vez, en parte porque se arman sobre plantillas. Notó que la lógica de una presentación comercial, hablarle al otro de lo que le importa, también aplica cuando lo que se vende es una idea a la propia dirección.
Lectura del caso
Las dos partes del caso tienen algo en común: convencer a una audiencia interna. Frente a un grupo escéptico ante un cambio cultural, lo que funcionó fue reconocer su punto de vista antes de proponer otro. Frente a la dirección, lo que funcionó fue elegir una idea y sostenerla de principio a fin.
En sus palabras, a la dirección no se le vende un producto, pero sí se le tiene que vender una idea. Ver el plan de marca como una historia con un solo hilo, y no como una plantilla por llenar, es el cambio que deja este caso.