Cómo una líder de cuentas pasó de reportar resultados a proponer el siguiente paso
El punto de partida
La protagonista de este caso lidera la relación con grandes clientes en una empresa de tecnología. Una parte central de su trabajo es presentar avances y propuestas a los directivos de esos clientes. Tenía una comunicación clara y bien articulada, pero sus historias se quedaban en el plano general y sus presentaciones de resultados tendían a informar más que a mover a una decisión.
Participó en un programa para su equipo que combinó un curso presencial, contenidos en video por pasos y sesiones individuales de coaching sobre presentaciones reales. Ella misma identificó una dificultad de entrada: le costaba hablar en primera persona. Sentía que contar lo que ella vivió restaba mérito a un trabajo que había sido de equipo.
Lo que trabajó
Contar desde la primera persona. Al narrar un caso de trabajo, empezaba con el contexto y la perspectiva de la empresa. El coach le pidió contar lo que veían sus ojos y escuchaban sus oídos en un momento concreto, como si llevara una cámara en el pecho. Para practicarlo se usó primero una historia personal reciente y luego la misma técnica con el caso de trabajo. La aclaración que destrabó el ejercicio fue que no estaba contando la historia del proyecto, sino su historia durante el proyecto.
Mostrar en lugar de explicar. Su tendencia era adelantar conclusiones y comentar la historia mientras la contaba. Se trabajó el principio de mostrar sin explicar: elegir una escena, mantener la incertidumbre que ella misma vivió y dejar la lección para el final, en una frase.
Selección estratégica. Una historia que lo cuenta todo pierde la atención del auditorio. El ejercicio fue escoger un solo momento, como una fotografía, y construir la historia a partir de él.
De informar a proponer. En una sesión posterior trajo una presentación de avance trimestral que ya había dado a un directivo de un cliente. Primero definió cuánto tiempo quería dedicar a generar atención, apertura, asombro, credibilidad, aplicabilidad e inspiración. Después presentó una diapositiva de resultados de pruebas como lo había hecho con el cliente, y luego otra vez, relacionando de forma explícita cada resultado con la mejor manera de ganar clientes el año siguiente. En la segunda versión cerró con una petición concreta: el apoyo del directivo para llevar la prueba a una escala mayor.
Los resultados
Lo que se observó en las sesiones de coaching.
- Persuasión: con un ajuste en una sola diapositiva, la presentación dejó de leerse como un reporte o como una justificación del propio trabajo y pasó a plantear lo que el cliente debía decidir. Ella misma notó que así ya no tenía que esperar a la última diapositiva para hacer su petición.
- Claridad: en el análisis de señal y ruido de su presentación, más del noventa por ciento del contenido fue información de valor, con poco relleno.
- Fortalezas: entre las nueve competencias evaluadas destacaron evidencia y argumentación, lenguaje y articulación, y uso de la voz.
- Siguiente paso: planeaba aplicar el enfoque en una presentación anual con un cliente clave, preparando antes la estructura con su equipo.
Lectura del caso
En los equipos acostumbrados a trabajar en conjunto, hablar en primera persona puede sentirse como apropiarse del mérito. El caso muestra que es justo lo contrario: contar lo que uno vivió es lo que permite que el auditorio se identifique, sin quitarle nada al equipo.
La segunda lección es para cualquier presentación de resultados. Un directivo espera de sus socios lo mismo que de su propio equipo: que procesen la información y le digan qué hacer con ella. Una diapositiva que conecta el dato con la decisión siguiente vale más que diez que solo informan.