Cómo una responsable de acceso institucional convenció a quien no veía el problema
El cliente que no ve el problema
En el área de acceso institucional de la industria farmacéutica, el trabajo consiste en lograr que los medicamentos de una compañía queden incluidos en los catálogos de compra de las instituciones públicas de salud. Sin esa inclusión, el médico no puede prescribir el producto, porque ni siquiera aparece en el sistema. Avanzar exige convencer a comités de tomadores de decisión en las áreas de administración, finanzas y prestaciones médicas.
La dificultad central de esa labor es que el interlocutor casi nunca percibe que tiene un problema. Ante el planteamiento de que ciertos pacientes no están bien controlados, la respuesta habitual del comité es que sí lo están, y que las complicaciones forman parte del progreso natural de la enfermedad. Persuadir en ese escenario requiere hacer visible una necesidad que el otro no reconoce como propia.
La protagonista de este caso es una profesional con cerca de dos décadas en la industria farmacéutica y varios años a cargo del acceso a la institución pública más grande del país. Conocía a fondo el contenido técnico de su trabajo. Su reto estaba en la forma de comunicar ese dominio a quienes debían tomar una decisión, con ventanas de diez a quince minutos para exponer y un proceso institucional nuevo que su equipo de ventas no había trabajado antes.
A esas restricciones se sumaba un patrón propio: un estilo detallado y técnico, que entregaba mucha información en el supuesto de que más detalle equivalía a más valor. El efecto era el contrario. Sus interlocutores le pedían ir directo a la conclusión. Sus objetivos: aspirar a una dirección de acceso, transformar su comunicación de un registro técnico a uno capaz de mover a la acción y generar urgencia, y dominar técnicas de narración y herramientas para reducir la resistencia al cambio.
Estructurar para mover
Una estructura distinta. En lugar de abrir con datos, la presentación empezaba con una promesa clara sobre lo que el auditorio obtendría al final. Después, una historia que tiende un puente de empatía, una idea capaz de romper el marco mental con el que el comité llega a la sala, evidencia que sostiene la credibilidad y un cierre con un llamado a la acción concreto.
De señalar el problema a proponer una ruta. Una presentación que solo apunta a una dificultad tiene un valor limitado. Cuando ofrece una solución y un camino, deja de ser una crítica y se vuelve una propuesta. Practicó comprimir una presentación con todos sus elementos en diez minutos. La estructura cabía en ese tiempo, y en ese formato lograba más.
La experiencia como herramienta de campo. Contaba con más de diez años de experiencia previa en un proceso similar al que debía explicar a su equipo, conocimiento que permanecía invisible para sus colegas. Al incorporar su historia y mostrarse vulnerable sobre las dificultades que ella misma había enfrentado, ese conocimiento silencioso se convirtió en autoridad reconocida: ya estuve donde tú estás, y así lo resolví.
Del discurso a la aprobación de casos
La presentación al equipo de ventas marcó el resultado del trabajo. En una sesión posterior, los integrantes del equipo le hicieron llegar mensajes de reconocimiento por la presentación y por la información compartida. Varios señalaron que desconocían su trayectoria y que no sabían que alguien en la organización dominaba ese proceso. La historia personal cumplió la función de credibilidad que se había buscado.
El efecto no se quedó en la reacción inmediata. El equipo adoptó en campo las recomendaciones recibidas y empezó a dar seguimiento a los casos con el método propuesto, apoyado en una herramienta interna de registro. Con el paso de las semanas, los casos del nuevo proceso institucional comenzaron a aprobarse, lo que se tradujo en una aceleración del desplazamiento del producto en la institución.
La propia protagonista reconoció el cambio en su comportamiento. Señaló que su forma de preparar una presentación parte de tener claro qué quiere lograr, antes de desarrollar el contenido. Entre los aprendizajes más relevantes nombró el análisis de la audiencia, la promesa inicial, la credibilidad sustentada en evidencia y el uso de la narración con propósito. Al cierre del programa, su valoración de la experiencia fue del nivel más alto en la medición de recomendación.
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El documento recoge el punto de partida, el método de trabajo y los resultados documentados del caso. Descarga el caso de estudio completo.